'Onboarding' van nieuwe medewerkers; hoe help je hen beter te landen?

Column

Eind 2019 kwam Skipr met het bericht, dat ruim een kwart van de werknemers die hun werkgever in de zorg verlaten, korter dan een jaar in dienst is. De meest genoemde reden om te vertrekken waren de loopbaanmogelijkheden (18,5 procent). Ook de manier van werken en aansturen (15,2 procent) en de werksfeer (13,1 procent) werden veel genoemd. Bijna twintig procent van de uitstroomers stelde dat de directe leidinggevende beter had kunnen communiceren of luisteren. Nader onderzoek moet uitwijzen hoe deze flinke groep voor de sector behouden kan worden. Vier van de vijf uitgestroomde werknemers geeft namelijk aan in de toekomst wel weer terug te willen in de zorg.

Enige tijd geleden gaf ik les in de verkorte MZ opleiding van Skillz. Ik zag in het klaslokaal een andere groep ‘leerlingen’ dan die ik vroeger in de MZ opleiding aantrof. Dit waren voor het grootste gedeelte zij-instromers. Veelal mensen met een sterke motivatie om iets zinvols te betekenen voor een ander, mensen die in een tweede loopbaan waren gestapt. Een loopbaan in de zorg. Zij hadden hiervoor in diverse sectoren van het bedrijfsleven of de non-profit gewerkt, hadden interessante studies gedaan, hadden al dan niet kinderen grootgebracht, zichzelf in goede en slechte tijden leren kennen en levenslessen geleerd. Kortom, zij hadden al ruimschoots geleefd. Ik was behoorlijk onder de indruk van deze ruime levens- en werkervaring, de persoonlijke kleur en de authenticiteit die zij in de les inbrachten. Ik dacht: “Hier zitten dan weliswaar leerlingen in de zorg, maar er huizen ook gezellen en meesters in hen. Wat fijn! Daar hebben de zorgorganisaties wat aan!”

De les ging over intrinsieke motivatie voor het werk in de zorg. En wat deze motivatie versterkt of verzwakt. Ik had om het gesprek in te leiden een korte Powerpoint voorbereid.
Die ging over autonomie ( "je hebt ruimte nodig om besluiten te nemen, deze ruimte moet passend zijn bij je taakvolwasssenheid, je voelt je serieus genomen als je zelf mag nadenken, en als je hierin wordt gehoord.") En over zingeving ("je wilt bijdragen aan iets dat groter is dan jij zelf, de zorg voor de bewoners, dat geeft je het gevoel dat je ertoe doet.") En ook over meesterschap ("je hebt de behoefte je verder te ontwikkelen en ergens heel goed in te worden. Je hebt het nodig uitgedaagdte worden op het niveau van je competentie, dan kom je in je flow"). En tot slot: iemand anders kan je niet motiveren. De organisatie kan wel de context zo inrichten dat gepassioneerde mensen hun drive niet verliezen.

Al bij de eerste sheet barstte er een bom van reacties los in het lokaal. De studenten kwamen met niet mis te verstane voorbeelden. Sommigen vertelden hoe zij regelmatig bejegend worden alsof ze nog niet meetellen, niet voor vol worden aangezien. Anderen vertelden over teams waar ieder maar naar beste weten handelt zonder enige gemeenschappelijkheid. Er waren mensen die het gevoel hadden er in hun team alleen voor staan. Ze voelden zich aan hun lot overgelaten. Bij  een aantal van hen ging dit alles drukken op hun oorspronkelijke motivatie om in de zorg te werken. Al binnen een jaar. De bottlenecks zaten – niet verbazingwekkend- niet in het werk zelf. Die zaten in de organisatie. Zelfs zodanig dat sommigen al na een jaar wisten dat ze in ‘hun organisatie’ niet wilden blijven werken.
Ik vroeg: “Stel dat je hierover een gesprek met de bestuurder van je organisatie zou hebben. Waar zou je het over willen hebben?” Zo kwam de onderstaande top 5 tot stand.

1. Wij willen dat er meer en beter naar ons geluisterd wordt; dat onze stem gehoord wordt, en dat er iets met onze initiatieven wordt gedaan.
2. We hebben in het team gezamenlijke afspraken en een praktische zorgvisie nodig en gemeenschappelijke doelen.
3. We willen dat onze leiding congruent is: wat je zegt ook doen, en meer /minder regie neemt, in afstemming met het team.
4. We willen dat de kwaliteit van het team vaste medewerkers op peil is , en dat er minder uitzendkrachten zijn.
5. We willen niet alleen maar zeggen dat we een gemeenschap zijn, maar er echt een zijn.

Ben jij ook een nieuwe medewerker? Hoe ervaar jij dit alles? En jij als leidinggevende? Hoe help jij in jouw organisatie nieuwe medewerkers om te landen? Als 1 of meer items van deze top 5 een herkenbaar beeld opleveren dan weet je dat er op dit gebied werk aan de winkel is. Als je ze wilt houden.

Naar aanleiding van deze les ontstond het idee om leerlingen en bestuurders incompany in gesprek te brengen over de wereld van leerlingen. Welke ervaringen hebben zij? Hoe kan je nieuwe medewerkers beter laten landen? Een gesprek over 'onboarding' dus.

Binnenkort bij antropos.nu in het aanbod.

Danja van der Meer

 

 

 

 

Meld je aan voor de nieuwsbrief van Antropos.nu

Iedere maand een inspirerend voorproefje van kleurrijke bijdragen.

XL
LG
MD
SM
XS